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Aus der Presse: „Die SAP-Einführung wird nahezu alle Angehörigen der Universität beschäftigen“

Die Umstellung auf die neue Software soll die Arbeitsweise im Finanzbereich verändern. Der Vizepräsident für Haushalt, Technik und Personal, Dr. Ludwig Kronthaler, erklärt wie
Dr. Ludwig Kronthaler

Dr. Ludwig Kronthaler. Abbildung: Matthias Heyde

Herr Kronthaler, herzlich willkommen an der HU. Sie haben am 1. Februar Ihr Amt als Vizepräsident angetreten. Wie sieht Ihre Agenda für die ersten 100 Tage aus?

Ich habe auf der Anhörung vier Hauptthemen benannt, um diese umzusetzen, muss ich sehr viele Menschen kennenlernen, mich mit ihnen austauschen und ein gemeinsames Verständnis über die Ziele herstellen. Ich werde in den ersten 100 Tagen also vor allem viele Gespräche führen.

Eine Aufgabe, die Sie erwartet, ist das Projekt „humboldt gemeinsam“, die 2015 beschlossene Einführung der Software SAP, mit der Daten in Zukunft effizienter verwaltet werden sollen. Wen betrifft diese Veränderung?

Das wird nahezu alle Angehörigen der HU beschäftigen (müssen). Denn es geht nicht „nur“ um die Einführung einer neuen Software, sondern um die grundlegende Änderung der Arbeitsweise im Finanzbereich, das Durchdenken und gegebenenfalls anpassen von Arbeitsprozessen – und speziell müssen wir unseren Blick auf die Vermögenslage und -änderung der HU richten. Dazu werden wir eine Anlagenbuchführung einführen. Allein die Inventur wird alle mehr oder weniger stark in Anspruch nehmen.

Kann es passieren, dass wir am Jahresende mehr Geld übrig haben, oder was sind die Ziele dieses Changemanagements?

Es ist nicht das Ziel von Universitäten, am Jahresende Geld übrig zu haben, sondern die verfügbaren Mittel optimal für Lehre und Forschung einzusetzen. Dazu muss man aber die Finanzen, ihre Entwicklung und den wahren Bedarf sehr genau kennen. Damit sind die beiden Hauptziele im Bereich der Neuaufstellung des Finanzbereichs schon beschrieben. Transparenz und Verlässlichkeit der Finanzen – auch unter Berücksichtigung künftiger Verpflichtungen – sollen daher die Handlungsspielräume der HU offenlegen. Wie diese genutzt werden, ist dann im Diskurs zwischen Hochschulleitung und Fakultäten zu entscheiden.

Bei größeren Veränderungen reagieren Mitarbeiter meist mit Ängsten und Stress. Wie wollen Sie die Menschen mitnehmen, die mit technischen und inhaltlichen Veränderungen am Arbeitsplatz umgehen müssen?

Sorgen machen sich die Menschen vor allem dann, wenn sie nicht wissen, was auf sie zukommt. Kennt man aber das Ziel der Veränderung und weiß, wie man es erreichen will, kann man es akzeptieren und es besteht kein Anlass zur Sorge mehr. Klarheit ist daher die erste Voraussetzung sowie ein gutes, gemeinsames Verständnis. Dabei spielt Kommunikation eine ganz entscheidende Rolle. Ich kann allen versichern, dass wir uns nicht auf einem Weg ins Ungewisse befinden, sondern einem Weg, den schon viele vor uns gegangen sind. Bislang ist noch jede(r) Mitreisende arbeitsfähig am Ziel angekommen!

Wie wird Ihre Kommunikationsstrategie aussehen?

Wir müssen adressatengerecht kommunizieren, also differenzieren, welche Gruppe welches Interesse an welcher Information und Diskussion hat. Wir werden also für den jeweiligen Adressatenkreis verständlich und mit Fingerspitzengefühl kommunizieren – und vor allem Feedback erbitten, damit wir wiederum verstehen, ob die Botschaften richtig ankommen. Gelingende Kommunikation ist der halbe Erfolg eines solchen Projekts.

Akten an einem Computer-Bildschirm

Daten sollen besser gemanagt werden. Weniger
Papier ist dabei mehr. Abbildung: Colourbox.de

Sie haben bei allen Ihren vorherigen Arbeitgebern vergleichbare Prozesse begleitet. Was spielt neben Kommunikation noch eine Rolle?

Man muss sich vergewissern, dass man alles hat, was man für die Reise braucht – Zeit, Kompetenz, Ressourcen und Reserven. Erst dann kann man sich hoffnungsvoll auf den Weg machen. Wichtig ist zu verstehen, dass auf jeder Veränderungsreise Probleme auftreten oder Fehler gemacht werden, dass das völlig normal ist und man eben nur offen und ehrlich damit umgehen muss, daraus lernen und nicht vertuschen sollte. Deshalb müssen wir auch über eine Fehlerkultur sprechen.

Wo gibt es Fallstricke, die eine Umsetzung gefährden?

Die kritischen Erfolgsfaktoren sind erstens absolutes Committment der Führung; zweitens gelingende Kommunikation und Klarheit über die Ziele und die Wege; drittens Akzeptanz und – noch besser – Begeisterung der Mitarbeitenden, denn Veränderung kann Spaß machen!; viertens, wie schon erwähnt: Kompetenz und ein realistisches Budget an Zeit, Ressourcen und Reserven; fünftens immer wieder auch die notwendige Gelassenheit, wenn Probleme auftreten: Bei Projekten dieser Art kann man nicht alles voraussehen und ins letzte Detail planen, daher muss man manchmal auch improvisieren können, um wieder „back on track“ zu kommen.

Welche Fähigkeiten sind von den Mitarbeitern und Führungskräften im Zuge der zu erwartenden Veränderungen gefordert und was können sie dazu beisteuern?

Die Leitung eines solchen Projekts muss natürlich in den Händen fachkundiger Personen liegen, die also das Zielsystem kennen und beherrschen; außerdem muss man von diesen Personen eine gründliche Projekterfahrung erwarten. Von allen anderen muss man Lern- und Veränderungsbereitschaft erwarten. Die Führungskräfte müssen „ohne Wenn und Aber“ hinter den Zielen stehen und Mut machen.

Das Interview führte Ljiljana Nikolic für die Humboldt-Zeitung (Februar 2017)

Weitere Informationen

Projektseite "humboldt gemeinsam"